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LA ESTRATEGIA NO DEBE SER ALGO DE TEMER


Para muchos líderes, planificar el futuro es una dura pelea, misteriosa y escalofriante, con grandes recompensas para el éxito, desastrosas consecuencias para el fracaso, y muchos peligros que acechan. ¿Por qué?

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Nosotros creemos que es posible definir y crear la estrategia empleando un marco simple que permita responder a cinco preguntas (siempre las mismas, no importa el tipo, tamaño o contexto de la organización):

1. ¿Cuál es su aspiración ganadora?

2.¿Dónde va a jugar?

3.¿Cómo va a hacer para ganar?

4.¿Qué capacidades deben instaurarse?

5.¿Qué sistemas de gestión hacen falta?

Las respuestas a estos interrogantes son las elecciones que todo líder debe hacer para delinear una estrategia exitosa.

1. ¿Cuál es su aspiración ganadora?

La mayoría de las empresas tienen aspiraciones, por lo general enmarcadas en una declaración de misión y visión. Estas herramientas corporativas son útiles para la estrategia pero, a menudo, son abstractas y carecen de contenido. Describen una imagen de un futuro feliz factible que no hace referencia alguna a la competencia, a los clientes o a una actitud ganadora. Para ser sustentable, una organización debe procurar ganar en un lugar determinado y de una forma específica, traduciendo ese futuro feliz factible en aspiraciones ganadoras definidas.

A modo de ejemplo, consideremos a Procter & Gamble durante el período 2000-2010: se definió a esa actitud ganadora como “brindar marcas líderes en el mercado y creadoras de valor en todas las categorías e industrias en las que P&G eligió competir”. Esta aspiración fue producto de la declaración de propósito de P&G, que decía lo siguiente: “Proporcionaremos productos y servicios de valor y calidad superiores que mejoren la vida de los consumidores del mundo. Como resultado, los consumidores nos recompensarán con ventas, ganancias y creación de valor líderes, que permitirán prosperar a nuestra gente, nuestros accionistas y las comunidades en las que vivimos y trabajamos”. Esta fue una ambición audaz. Si de verdad podían llevarla a la práctica, las ganancias y la creación de valor serían el resultado. Esta elección dio impulso a las restantes elecciones de la organización.

Dicho en términos sencillos, si usted no se mentaliza para ganar, es poco probable que gane.

2. ¿Dónde va a jugar?

El siguiente interrogante determina dónde competirá la organización: en qué mercados, con qué clientes, en qué canales, en qué categorías de productos y en qué etapas verticales de su industria. En síntesis: dónde competir. Puede competir en diferentes segmentos demográficos y geografías. Puede optar por competir en diversos servicios, líneas de productos y categorías. Puede participar de distintos canales (como las ventas directas al mercado B2B, el canal online o el sector minorista de productos de consumo masivo), en una sola etapa de producción de una industria determinada o tener una integración vertical. Estas elecciones, si se realizan en conjunto, representan el campo de juego estratégico de una organización.

En P&G, el desafío de dónde jugar consistió en definir las elecciones capaces de darle una ventaja competitiva sustentable. Como empresa multinacional masiva, la verdadera tentación era tratar de estar en todos los lugares al mismo tiempo, ser “todo para todos”. Pero ese enfoque es una forma de promediar en la que todo se convierte en prioridad, de manera tal que nada lo es. Era importante decidir dónde eran decisivas las capacidades de P&G y dónde no —en otras palabras, entender lo que era central para la empresa—, e invertir de forma desproporcionada en esas áreas. Como organización, optó por construir a partir de sus marcas centrales, sus geografías centrales (los 10 países que representaban el 85 por ciento de las ganancias de P&G), sus clientes minoristas y canales críticos (los lugares en los cuales los consumidores esperaban y querían ver a P&G, incluyendo las grandes tiendas de artículos de consumo masivo, las de descuento, los drugstores y los locales de comestibles), sus tecnologías e innovaciones centrales, y sus consumidores centrales (los que más le importan a la organización).

Todo lo “central” se convirtió en la elección fundamental para decidir dónde jugar. Como resultado, eligió desprenderse de los negocios poco relacionados con el núcleo. Así fue como dos rubros grandes y rentables como los medicamentos bajo receta y los alimentos desaparecieron.

En términos de la geografía, la empresa eligió expandirse hacia los mercados emergentes: gran parte del crecimiento de la demanda de los productos de consumo vendrá de estas regiones. Se estima que, en las próximas décadas, el desarrollo económico de estos mercados será cuatro veces más alto que el de los mercados desarrollados de la OCDE. Pero ¿cuántos sectores podía absorber P&G y en qué orden de prioridad? Había consolidado posiciones estratégicas líderes en Rusia y China a medida que sus economías se fueron abriendo a todos los jugadores durante la década de 1990. También tenía un sólido posicionamiento en México. La decisión fue crecer a partir de estos puntos fuertes, eligiendo con sumo cuidado el siguiente mercado emergente al que ingresar y con qué productos y categorías.

Por ejemplo, el rubro cuidado del bebé en Asia era una elección lógica de lugar para jugar, dado que P&G es propietaria de la marca líder del mundo en este rubro —Pampers—, y se estima que en el futuro cercano la mayoría de los bebés del mundo nacerán en Asia. P&G empezó por China, México y Rusia, desarrollando capacidades con el tiempo que le permitieron incluir a Brasil, India y otros países, aprovechando las marcas y productos que más sentido tenían para cada mercado. El cambio fue contundente: en el año 2000, alrededor del 20 por ciento de las ventas de P&G provenían de los mercados emergentes; en el 2011, la cifra subió al 25 por ciento.

3. ¿Cómo va a hacer para ganar?

Dónde jugar y cómo ganar son dos puntos que están estrechamente relacionados, y juntos constituyen la esencia misma de la estrategia. Mientras que “dónde jugar” tiene que ver con decidir el campo de juego, “cómo ganar” tiene que ver con definir el método para ganar en ese campo. Es importante entender que “cómo ganar” debe considerarse dentro del contexto de la elección de “dónde jugar”.

Para determinar cómo ganar, la empresa debe descifrar primero qué es lo que va a permitirle crear un valor único y cómo brindar ese valor a los clientes de forma sostenida y diferenciada de sus competidores.

De manera de ser exitosas, las elecciones de cómo ganar deben ser muy difíciles de copiar. Las ventajas competitivas de P&G son su capacidad para entender a sus consumidores centrales y, sobre la base de este entendimiento, crear marcas diferenciadas. Ninguna empresa de su industria supera a P&G en estas dimensiones. En el campo de juego elegido, la compañía gana desarrollando implacablemente sus marcas y generando productos y servicios diferenciados e innovadores. Aprovecha la escala global y las alianzas sólidas con los proveedores y clientes del canal para brindar un valor claro en la distribución minorista y de consumo en los mercados elegidos.

La determinación de cómo ganar empieza con una elección única y crucial: ¿ganará la organización sobre la base de costos más bajos que los de otros jugadores de la industria (como lo hace Walmart en el negocio minorista, o como M&M/Mars en las golosinas), o sobre la base de la diferenciación de su marca (como hacen Apple y Starbucks)?

En una estrategia de costos bajos, tal como su nombre lo sugiere, las ganancias provienen de una estructura de costos más bajos que los de los rivales. En cambio, en una estrategia de diferenciación, las ganancias derivan de un precio superior, resultado de que a los productos o servicios de la compañía se los percibe como claramente más valiosos para los clientes que lo que ofrece la competencia. Tanto los costos más bajos como la diferenciación pueden producir una ventaja ganadora sustentable.

Los líderes en costos y los diferenciadores se comportan de manera diferente, porque sus maneras de ganar son muy distintas. Con los primeros, los gerentes trabajan para entender cuáles son los impulsores de los costos, eliminar los costos del sistema, estandarizar y racionalizar. En una empresa diferenciadora, los gerentes trabajan para profundizar su entendimiento de los clientes, desarrollar la marca con los consumidores en mente, deleitarlos y conquistar nuevos.

4. ¿Qué capacidades deben instaurarse?

Las organizaciones hacen muchas cosas, pero hay un subconjunto de actividades que realmente importan y que marcan la diferencia entre ganar y perder. Son las capacidades centrales de una firma.

Para determinar las capacidades centrales, no hay que preguntarse en qué somos buenos. Hay que preguntarse en qué necesitaría ser la organización claramente buena para jugar donde desea hacerlo y ganar como desea hacerlo. Estas capacidades pueden aplicarse bien a sus actividades actuales o pueden ser capacidades que usted debe construir para cumplir con la estrategia elegida.

Incluso en una compañía del tamaño de P&G (con una capitalización de mercado de US$ 190.000 millones, más de US$ 80.000 millones en ingresos anuales y más de 100.000 empleados en todo el mundo), algunas capacidades son fundamentales para ganar en los lugares y de la manera elegidos. Estas capacidades son cinco:

1. Entendimiento profundo del consumidor; descubrir las necesidades desatendidas y ver las oportunidades antes de que sean obvias para los demás.

2. Innovación; traducir las necesidades del consumidor en marcas, productos y servicios, relaciones, modelos de distribución, negocios y sistemas.

3. Construcción de marca; P&G capacita y desarrolla líderes y expertos en marketing dedicados a la marca de manera efectiva y eficiente.

4. Capacidad para llegar al mercado; relaciones con los canales y los consumidores. P&G se esfuerza por llegar a sus clientes (los minoristas) y los consumidores (las familias que compran y usan sus productos) en el momento oportuno, el lugar correcto y de la manera adecuada.

5. Escala global; el poder de contratar juntos, aprender juntos, comprar juntos, investigar y probar juntos y salir al mercado juntos en múltiples categorías en todo el mundo, para capturar los beneficios globales de la escala.

En conjunto, estas cinco capacidades diferencian a P&G. Y es la forma en que interactúan unas con otras lo que genera una ventaja duradera.

5. ¿Qué sistemas de gestión hacen falta?

Los que construyen, respaldan y miden una estrategia. Esta suele ser la más ignorada, pero no es menos crucial que las demás para una estrategia efectiva. Incluso si se responde bien a las otras cuatro, una estrategia fracasará si no se cuenta también con sistemas de gestión que respalden las elecciones y capacidades. Sin estructuras, sistemas e indicadores de soporte, la estrategia será solo una “lista de deseos”, un conjunto de objetivos que pueden o no llegar a algo alguna vez. Para ganar, la empresa necesita sistemas que den soporte y midan la estrategia.

En P&G, los sistemas de gestión críticos incluyeron diálogos sobre la estrategia, revisiones del programa de innovaciones, revisiones del valor de marca, discusiones presupuestarias y del plan operativo, y revisiones del desarrollo de la evaluación del talento. A partir del año 2000, se modificó cada uno de estos sistemas de gestión para reflejar las elecciones estratégicas de la organización. Por ejemplo, era importante desarrollar esquemas específicos que respaldaran las capacidades centrales de P&G. Si bien la construcción de la marca siempre había sido el eje de sus esfuerzos, la compañía no había hecho un buen trabajo a la hora de capturar, catalogar y aprender de forma sistemática de sus éxitos y sus fracasos. La construcción de la marca se aprendía, en buena medida, por ósmosis, observando a los líderes, con el ensayo y error individual y a partir de la historia oral que se transmitía de un gerente de marca a otro. Ahora, P&G codificó su enfoque en un marco de construcción de la marca. Contando con este documento integral, los especialistas en marketing pueden aprender el oficio con mayor rapidez y los líderes cuentan con un recurso organizado que guía sus esfuerzos.

Source: A.G. Lafley, Roger Martin y Jennifer Riel